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让员工为企业卖命的秘诀  

2010-10-26 20:18:35|  分类: 人员管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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让员工为企业卖命的秘诀

人员管理 2008-04-11 18:25:39 阅读12 评论0   字号:大中小 订阅



 

本人认为一个企业的高效运作、竞争力得到不断增强,除了领导者的个人素质和人格魅力、企业发展目标、人才资源等多种因素外,最重要的应该是企业的内部激励约束机制。完善的激励约束机制,将大大提高员工的工作积极性,部门之间的良好协作,员工之间、员工与领导之间的融洽。完善而健全的激励约束机制,将使你的企业在最佳的状态下良好运行,工作效率不断提高,员工快乐的工作着,部门之间通力合作,企业效益不断提高,就像一辆跑车,各个零部件均处于最佳的工作状态。我们看看以下的例子。

一、企业A:没有任何激励约束机制,员工每个月的工资是固定的,干得好坏一样拿那么多工资 ——员工没有积极性。

实例1:第一种情况:员工A和B做同样的工作,这天来了一位客户,员工A和B正好手上都没事做,于是两人心里都在想,还是他去接待这位客户吧。第二种情况:员工A和B正好手上都有事做,后面还有好几个客户在等着办事,于是两人都在想,我做慢一点,让他多接待客户。两人的做事效率可想而知。

实例2:单位召开部门协调会,部门A和B共同参与,会上明确部门A为牵头部门,该事情涉及的东西也是与部门A为多。会后,部门A主动联系部门B,部门B派人参与,心想我有什么好处啊,在整个活动中始终处于被动状态。部门B参与和不参与其实是一样的。

二、企业B:制定了一定的激励约束机制,员工除了每月拿到固定的工资外,还有另外一部分与业绩挂钩的工资。但企业的激励约束机制在不同岗位之间、不同部门之间没有差异或有差异但不科学不合理,激励约束机制不是很完善 ——部分员工有积极性,但另一部分员工的积极性被打击,企业总体工作效率依然提不上去。

由于没有完善的企业内部岗位竞聘机制,多数岗位是随意安排或部门或企业领导者安排的,这种安排和分工本身就具有不公平性。再加上企业发展目标的侧重点,有的部门或岗位变得很重要,有的部门或岗位在企业中有些微不足道,于是企业在制定激励约束机制时,就存在了侧重点。

实例1:员工A在重要岗位工作,员工B在后勤部门工作,两者的业绩挂钩工资相差将近一倍。由于工作流程的问题,员工A的工作后期的部分由员工B来完成,只有两个环节处理完了A才能拿到工资。B处理A的事很简单,所以没有这部分的业绩工资,因此,B在想:我帮A处理得越多,我自己有业绩挂钩的那部分工作就被挤占掉了,我还是先做我自己的工作再说。所以A所做的事被拖后了,影响了效率。

实例2:A和B同在一个车间,各自分工明确,A做完了自己的工,B也做了很多,但年底将近需要突击,除了自己要加班,还需要B的加班帮忙,于是车间或企业领导发话,其他所有人都要为B加班赶工,但没有说有加班费或在业绩工资中进行体现。年底过后,B拿了最高的业绩挂钩工资,A拿得最少,心里很不是滋味。

三、企业C:有着完善的激励约束机制,不同岗位之间、不同部门之间的激励约束机制制定得比较科学合理——员工的工作积极性高涨,员工与员工之间、领导与员工之间心往一处想,劲往一处使。

1、 员工的岗位与分工通过较为公平的竞聘上岗,而且具有一定期限。

2、 出现工作交叉或协作的,要事先定好利益的分配标准,并严格执行。

3、 管理者应主动对员工进行的加班或其本职工作之外的工作安排进行补贴或补休,特别是法定节假日的加班。

4、 管理者要对自己的下属多加以关心,不但关心员工本人还要关心员工的家庭等。管理者不要拿自己的收入水平作为企业其他普通员工收入的平均水平,认为这样的收入已经很不错了,应该无条件的为企业加班,其实管理者与普通员工的收入差距有时可以用“贫富分化”来形容。

5、 管理者应当是一个实干家,同时又是一个懂劳动法的管理者。完善而健全的激励约束机制,加上一个以员工为本的企业文化家园,相信你的企业会留住人才、吸引人才并充分发挥每个员工的积极性,最终实现企业的利润最大化。

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